最近，微软的市值突破一万亿美元，创历史新高，并且超过了亚马逊和苹果，成为目前全世界市值高的公司，领先后两位逾1000亿美元。
然而在5年前，微软却遭遇着严峻的”创新者窘境“，是逐渐走向衰落的PC时代巨头。
当时，微软在消费端硬件和移动互联网方面“全面溃败”：智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算业务亚马逊主导天下；Bing搜索持续烧钱，但份额不到6%；Win8是微软历史上被诟病最多的系统；Office被系统绑定，限制使用台数；微软市值处于低谷期，不足3000亿......
现在，微软重回巅峰，它是如何做到的？李善友教授曾在去年的年度大课上有过深度剖析，今天推荐你再次品读，体味其深意。
01.
75%的企业转型会以失败告终，有没有成功度过创新者窘境的案例？
有，微软。
我从微软现任CEO萨提亚·纳德拉的自传《刷新》中，找到了微软重回巅峰的答案，核心关键词，不是转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。
纳德拉这样说道：
作为一个不折不扣的内部人士（他在做CEO之前，在微软做了22年），我的任务是重新开始，像刷新浏览器加载新页面一样，刷新微软的新一页，推动微软的重生。
每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
点击刷新是一个少见的创意。将来有一天，当Facebook等公司停止增长时，它们也需要点击刷新。
更详细地说，有这样三个关键环节，分享给大家。
第一、使命先行，为他人赋能
我以前是做HR的，可能做一行不喜欢一行，我对使命、愿景、价值观这些虚无缥渺的词汇，总是有一点不太舒服，这些词汇很像是打鸡血、励志、忽悠人，我总觉得没有什么意思。
但这个案例是我第一次被Touch。一个CEO真的把使命这个词汇落到实处，真的改变了使命之后，整个公司焕然一新的故事。
在比尔盖茨时代，我们习惯于谈微软的使命“让每个家庭的每张桌子上都有一台电脑。” 但在上世纪90年代末，至少在发达国家，微软就已经完成了这个目标。
鲍尔默为什么失败？因为鲍尔默身处移动时代，他所肩负的使命是已经过时的PC使命。
我再次强调一下，使命、愿景、价值观、文化，也就是所谓的心智模式。心智模式一定要和你所处的生存结构达成逻辑自洽，你才能获得增长。
当你给自己的公司确定文化时，一开始文化是帮助你成长的，等外部生存结构变化以后，你反过来会残害你。
所以，在移动时代真正残害微软的不是别人，是微软过时了的使命，这叫既有使命遮蔽，或者叫思维遮蔽性。
重新发现微软的灵魂
纳德拉《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，有没有一个追究终极的味道？言外之意是微软的灵魂丧失掉了，微软已经是一个行尸走肉一样的公司了。
与之类似，乔布斯重返苹果之前，也说道：
苹果的产品没有灵魂。
事实上，纳德拉关于使命与灵魂的表述，深深地Touch到了我：
一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是指一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？
接着，纳德拉继续深入分析，盖茨在40年前提出开发个人电脑，背后的那个动力因又是什么呢？——为他人赋能。
让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”，这是盖茨40年前为微软确定的使命，但我认为它更像是一个激励人心的目标而不是使命。我一直在思考：到底是什么最先激励我们开发个人电脑的？这背后的精神又是什么？是的，是为他人赋能。
——纳德拉
很显然，这种思考方式，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇点下移。
在纳德拉之前，所有微软的人，把这句话当做他的逻辑奇点，而纳德拉做的最重要的一件事情就是挑战这个奇点——
为什么每个人都要有一台电脑？这件事情又是为了什么？
纳德拉甚至替盖茨去想，40年前，盖茨说这句话背后的动力是什么？
为了他人赋能，帮助别人成功。
就这样，纳德拉重新定义了微软的使命：
我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。
——纳德拉
太完美了，一个职业经理人，接着做了第三任CEO之后，竟然把创始人当时的逻辑奇点下移了。
我们的存在是为了打造可以赋能他人的产品。
——纳德拉
各位有没有从这里面看到谦逊、开放的味道？在鲍尔默时代，老子天下第一，DISS所有人，微软几乎成了所有公司的敌人，原本是一个开源的公司，结果把自己封闭起来了。但纳德拉重塑了这个使命之后，立刻把自己变得谦虚、开放了。
关于这个使命，微软全球企业传播团队总经理Tim O'Brien这样评价称：
这个使命变得如此重要，提升到所有的产品和应用之上，也是微软未来发展指南，在内部，我们称之为“如北极星一般的指南”。
第二、刷新战略，云为先，移动为先
使命出来后，你会发现，新的战略一下子就出来了，毫不违和。
也就是说，发展到第二曲线时，你的心智模式、第一性原理也要调整到第二曲线。
纳德拉说，为了实现这个使命，微软必须要做三件事情：
①必须重塑生产力和业务流程。我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
②我们将构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。
③我们需要创造更个性化的计算，可以进行跨设备的无缝衔接。
在此基础上，他的战略很清楚，很简洁，只有两条：①云为先；②移动为先。
云为先
纳德拉说：
众所周知，作为一家公司，我们已经错过了移动革命，但我们不想再错过云革命。
2011年1月，纳德拉被任命为STB负责人。STB是仅次于Office和Windows的第三大业务部，主营业务是Windows服务器和SQL服务器，也包括孵化中的云。
从内部来看，服务器与工具业务当时正处于商业成功的顶峰，而云业务仅仅是一个代号为“赤犬（Red dog）”的边缘化小团队。而后来，恰恰是这个云计算部门的表现，使纳德拉成为了CEO。
从外部看，2011年，亚马逊AWS云收入已经达到数十亿美元；微软云只有区区几百万美元。
在这种场景下，这个哥们儿做了什么事情呢？单一要素大化，他把那个部门除了云以外所有的业务都干掉了。
纳德拉说：
我说服团队采取一种有违直觉的战略，将重点从规模庞大的、收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云业务。
2011年，在CEO还没有这样见解的情况下，一个部门的负责人竟然做了这样重大的决定，而且那个时候，云是亏损的，原来的主营业务赚很多钱，他居然把这个部门的主营业务转成了云。
作为一个团队，我们必须达成共识：云为先战略是我们的指北针。
——纳德拉
接下来，微软要怎么与亚马逊竞争呢？
纳德拉的策略是：与其更好，不如不同。
·AWS“公有云”策略，简单方便，主要客户是中小型客户，包括创业公司；
·大型企业需求复杂，微软云提供了完整的解决方案，包括“混合云”和“智能云”；
·不是比AWS“更好的”云（大约达到AWS60-70%）；
·而是“独一无二”的云（一大批工具软件一键接入）。
后来，纳德拉成为CEO之后，他继续强化“云为先”战略：
·果断砍掉没有优势甚至已成负累的业务板块，出售诺基亚业务；
·将资金（全球各地建数据中心）、人力等全部“弹药”集中于此；
·铺设云场景，262亿美金收购LinkedIn，将海量商业用户引向云；
·组织架构上理顺关系，Windows优先级下降把云升至高级；
·2016年，Windows Azure 改名为 Microsoft Azure。
2015财年，微软的云收入不过80亿美元，2017财年，飙升至189亿美元。云服务收入在微软总收入的比重从2015财年的10%提升至2017财年的21%。
至此，微软成为在规模上和亚马逊不相上下的云服务提供商。
移动为先
原来的微软是一个很封闭的文化，Office一直是微软最主要收入，但过去Office只能运行在有Windows操作系统的PC上，不能运行在手机里，也不能在线使用。
但是现在，微软的新使命是：
赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。
所以，纳德拉说：
我们渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。
接下来一件事情就顺理成章，“无论他们使用何种设备”，当然就包含PC以外的所有设备，“我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。”
各位看到了吗？使命变化了以后，它的产品又挣脱了PC的边界，拓展到所有的联网设备。
接下来，更有意思，无论他们使用什么设备，当然包括竞争对手的所有设备。这个挑战更大。
今天，我的首要任务就是满足我们的数十亿用户的需求，而无论他们选择何种手机或平台。唯有如此，我们才能持续成长。
——纳德拉
之前微软几乎没有朋友，全是敌人，是一家战斗、纠纷、官司不断的一个公司。但是，纳德拉上任之后，居然在一次发布会上使用iPhone的手机，并且说：
“这是一部非常独特的iPhone，因为它安装了微软所有的软件和应用。”
这是历代微软的CEO高管们不敢做的事情。
在鲍尔默时代，如果有高管敢于在公开场合使用Windows Phone之外的手机，是会被斥责的。
自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工，开始卸去了身上的很多无形枷锁和压力。微软高管们，也开始公开使用iPhone，不再有所顾忌。
——《微软靠什么重新崛起？》
这真的是一个伟大的边界开放，真是Amazing。历史上第一次，微软低下头来，走向所有竞争对手。
在出任CEO后不久，我决定全面推广我们的Office产品，这其中就包括苹果的iOS和谷歌的安卓平台。
——纳德拉
纳德拉还雇了一个非常高职位的BD部门，跟所有的合作伙伴谈，包括竞争对手，为他们提供云服务，比如，纳德拉参加死对头Linux的发布会，甚至说了这句话：Microsoft love Linux。
纳德拉说，
一家一度被认为在竞争中碾压一切对手的公司，现在已经把重点放在了业务的增长上，致力于实现赋能全球每一人的使命。
结果，Office365个人版付费突破2700万，Office的业务保持了45%的高增长。
Windows怎么样了？
以PC为中心的主营业务是Windows，处于极限点之后的失速阶段，于是，纳德拉大胆地采用了去Windows策略：
·2014 年把云计算称为微软的战略核心，而不再强调Windows的价值；
·取消智能手机的Windows系统授权费，所有厂商都能免费使用；
·2018年3月29日，Windows并入体验及设备事业部，Windows 从部门名称里消失了；
·这是盖茨时代至今的第一次从部门名字里拿掉了“Windows”。
还记得那句话吗？一个公司不能忘掉过去，是你不能成长的大原因。纳德拉作为内部的一个人士，居然把Windows给干掉了。
2017年，Office和微软云业务占据微软营收的70%。Windows部门的营收占比下降为17%。
对此，比尔· 盖茨大加赞赏，评价道：
在纳德拉的领导下，微软已经改变先前完全以Windows为中心的策略。他赋予公司大胆的新使命。
第三、刷新文化，从固化型思维到成长型思维
纳德拉说，
最终，任何一家企业失败的原因都是其现行文化的滞后反映。
还记得那句话吗？在原有的生存环境中，文化在一开始是有利你生存的，但是当他的生存环境改变时，原有文化是残害你生存的。
2014年2月，当纳德拉成为微软第三任首席CEO时，他对员工表示：
重塑企业文化是我的首要任务。
但文化或许是一个模糊、难以捉摸的词汇。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。
很多公司写了很多漂亮的词，贴到墙上去，有用吗？没有什么用处。
纳德拉是怎么做的？他这样定义文化：
文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的却是个人。
对我来说，文化并不是一成不变的，而是一种动态的学习型文化。事实上，我们可以用“成长型思维”来描述我们的新的文化，因为我们的文化是关于我们每一个人的；任何持有这种态度和这种思维的人，都能摆脱束缚，战胜挑战，进而推动我们各自的成长，并由此推动公司的成长。
看出来了吗？纳德拉认为，文化具体是哪个名词不重要，但是决定文化背后的思维才重要，所谓刷新文化并不是刷新文化那个词，而是刷新决定文化背后那个思维系统。
于是他把重塑微软文化聚焦在这个核心点——成长型思维。世界上有两种人：固化型思维和成长型思维。固化型思维会限制你的发展，而成长型思维则会推动你不断前进。
对此，樊登这样进一步地解释道：
固化型思维这种人，有一个基石假设，认为人的聪明、能力是生下来就这样，是一成不变的；成长型思维的基石假设是什么呢？人的能力，甚至人的智商都可以通过努力改变。
请问各位，你身边是不是有这样的人？反复证明他永远没错，但是对于一个成长型思维的人来讲，他很愿意承认我错了，对不起，我错了。
也就是说，纳德拉没有提任何一个固化文化的词，而是把成长型思维、非连续性这种思维方式作为刷新微软的关键抓手。
微软原来的文化是什么呢？
我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错。
——纳德拉
为什么你会老说自己聪明？纳德拉继续深挖，是因为你害怕，你不相信你能进步，所以你必须证明自己聪明，确保自己聪明。
因此，刷新微软企业文化只有一句话：
从固化型思维到成长型思维。
这个案例高度符合我们的教育理念，一个人的心智模式是很难改变的，所以在变化期改变心智模式，这就是他的抓手。
固化型思维的公司总在逃避风险，同时却又期待创新的出现。而成长心态，则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。
——纳德拉
所以，纳德拉对员工的要求是：
今天我在哪些方面保持着固化型思维？在哪些方面保持着成长型思维？
以身作则
纳德拉在全公司推行这个文化，并且以身作则。
比如，2015年，他出席一个关于女性的论坛，讲了一句不太妥当的话，主持人问他说，女性可不可以申请加薪？他回答得不太漂亮，说你就等着吧，将来一定给你加。
这句话被人批评得很厉害，他心里也不舒服，但是却决定利用这个事件，展示什么是压力下的成长型思维。
几个小时以后，纳德拉给公司全员发了一封邮件，鼓励他们看那个视频，并在第一时间指出，他对那个问题的回答完全是错误的。几天以后，在一次公司全员沟通会上，他再次表示道歉。
各位，一个公司的CEO，通常会在内外保持一个伟大、光荣、正确的形象，但居然会道歉说自己错了，这件事情本身振动了整个微软，以前从来没有过。
业务上，从守到攻
纳德拉对自己的要求是：
作为一名CEO，我每天都会认真检查我的每一个业务决定，看它是否有助于微软转向我们所希求的成长型思维。
固化型思维把我们束缚在不断下滑的PC市场中，而成长型思维把我们从守势转变为攻势，我们要赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。
举个例子，依照惯例，发布新的Windows 版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级，升级用户数达到数亿。
把敌人变成朋友
纳德拉说，
固化型思维把我们变成一家在竞争中碾压一切对手的公司，成长型思维让我们把重点放在业务的增长上，致力于让硅谷成为我们好的朋友。
于是，纳德拉专门雇了一个高管，让他去跟硅谷各公司打交道，目标是让微软成为硅谷好的朋友。
举个例子，微软原来跟雅虎有关于搜索必应的合作协议，要求雅虎必须独家使用微软必应的搜索，后来雅虎不愿意，希望修改协议。
你要知道，这对于以往的微软是不可能的，如果你修改，我们去打官司，你要赔我大量的钱，我才能干。
但是这次怎么办？没有要任何的损失，纳德拉居然同意修改原来独家性排他条款。
这件事情在微软的历史上从来没有发生过，纳德拉居然作出了这么大的让步。
不抱怨
当推行这个文化时，纳德拉又发现了一个有趣的现象，很多经理人把成长型思维变成一种抱怨和攻击他人的新方式：某某人不具备成长型思维。
纳德拉说，这不是我们的初衷——
一旦你们成为管理人，抱怨就该结束了。你不能说这里的咖啡难喝，这里没有足够的优秀人才，诸如此类。“作为这家公司的领导者，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣。”
三种刻意练习的方式
此外，针对成长型思维，纳德拉还规定了三种刻意练习的方式：以客户为中心、多元化和包容性、一个公司。
具体怎么做呢？
首先，我们必须以客户为中心。当我们与客户交流时，我们需要倾听。我们要以初学者的心态去了解和学习我们的客户以及他们的业务。
其次，积极寻求多样性和包容性会让我们处于最佳状态。我们不只要听，还要尽可能地让其他人去讲，去表达自己的想法。
最后，我们是一个公司、一个微软，而不是各自为政的邦联。创新和竞争并不尊重我们的封地、我们的组织边界，所以我们必须学会打破这些壁垒。
《中欧商业评论》这样评价纳德拉这场文化革新：
很多人把微软重回聚光灯的原因归结为成功地实施了云战略，这话只说对了一半。顺利云化是所有人看得见的那部分，真正让微软焕然一新的不是任何实打实的战略、产品或市场定位，而是纳德拉在根子上重塑了微软积病已久的文化。
无论从方式还是规模上看，纳德拉对微软文化的转变，堪称教科书级别。
要知道，纳德拉上任以后，有2000多名已经离职的微软员工又重新入职微软，微软重新变酷了。
小结，从灵魂里发现使命，是整个微软案例里最棒的一条。
什么是使命？一个公司的使命是它灵魂的表述，是一种自然的流露，内心的声音。这家公司是做什么的？我们为什么而存在？我们活着的意义是什么？这种追溯指向了未来。
如果你愿意，请你努力去找一下吧。
鄙视那些只是把使命作为口号的公司，没意义。
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