如今，阿里巴巴的规模越来越大，业务也越来越多元化，而该公司采取的新零售策略又为其带来了巨大达到变革。本文从供需方面讲述这家公司如何从一个简单的电子商务网站发展成现在旗下涉及20多项业务的大公司。
阿里巴巴的发展实在让人感到困惑。
阿里巴巴的规模越来越大，业务也越来越多元化。在其他国家，还真没有像阿里巴巴这样的公司。比如，国外大多数的电子商务网站都还没有电影工作室和足球俱乐部。
现在，新零售的兴起又为阿里巴巴（及其他中国电子商务平台）带来了巨大的变革。首先，我会通过一个简单的框架阐明阿里巴巴及其他中国超级平台的4个基本发展阶段。
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第1阶段：围绕1-2个核心交互建立基本的需求方规模
阿里巴巴最初只是一个简单的B2B平台（一种企业间的电子商务模式），2003年创立淘宝网，将用户与小商户和企业家联系在了一起。与其说那时的淘宝是B2C（一种企业与消费者间的商务模式），倒不如说是C2C（一种消费者间的电子商务模式），是一种虚拟集市或乡村集市。接下来是2008年上线的天猫商城（原名淘宝商城），它是一种约束性更强的网站，通过品牌/商家和特许经营商的建立，它不再是一种集市，而更像是一个购物中心。
这背后的基本理论是创建一个平台（数字平台比实体平台更好），使两个不同的用户群（这里指消费者和商家）能够联系在一起并进行交易。建立该平台的目的是为了降低交易成本(搜索、协调、协商、信息不对称)，让这些群体间能够进行交易。人们能够找到要购买的东西、可以约会的人、想要的信息等等。
你想要在平台上获得尽可能多的消费者和商家用户，想让他们尽可能多地参与到交易当中。在理想情况下，你可以开始构建网络效应（也称为需求规模经济），以便在用户增长的同时，不断提升平台的服务水平。
第1阶段的目标是让平台在1-2个核心交互中运行，而这在实际操作当中是相当困难的。
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第2阶段：通过增加其他优势来扩大需求方规模
一旦有了一个运行的基本平台，你就会开始想要创建额外的需求端规模，即用户、参与度和数据（创建平台的核心资产）的增长。如果你经营的是电子商务平台，那你需要的就是数据网络效应（在消费者方面）。
在数据网络效应中，用户使用网站的次数越多，平台获得的关于他们的数据就越多，他们的体验也就越个性化。网站上显示的是他们更感兴趣的产品，因此他们获得的服务也会更好。然后用户就会更多地使用该网站（因为它更好），这样就形成了良性循环。这种类型的数据网络效应在个人和总体层面都是有效的。
阿里巴巴很早之前就已经开始构建数据网络效应了。因此，你总会听到管理层谈论个性化和内容管理。该网站一直在进行优化，包括针对自身整体和每个消费者的优化。因此，它的需求方规模在不断扩大。
另外，阿里巴巴还开始尝试建立其他竞争优势。对于消费者来说，通常就意味着养成习惯。让人们习惯冲动购物（“一键购物”）。让购物变成一种乐趣，一种购买和娱乐。你说出需求和愿望，但这已经不仅仅是找到你想要的产品然后购买那么简单。
对于商家来说，网站可以开始建立转换成本。商家在网站上建立客户基础，获取收益，并开始收集数据，然后根据数据开发出新产品。这对于商家，特别是小商家而言都是好事。但另一方面，他们想要从该网站快速向其他电子商务网站进行切换的难度也会增加。因此，他们也很看重平台的成功。
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第2b阶段：通过增加新用户和用例以扩大需求方规模
上述两个阶段是电子商务发展的标准阶段。在中国，也是大同小异，无非就是数据更大而已。但是第3阶段，中国的电子商务开始“不走寻常路”。
平台往往比产品公司(也称为管道和垂直一体化公司)更具优势。它们可以补贴不同用户群之间的定价（这就是为什么谷歌、Facebook和微信对消费者是免费的)。与之类似的是，三边平台又比双边平台（更有能力补贴价格和开展竞争对手做不到的创造性工作）更具优势。以此类推，一个平台涉及的面越多，通常也就越有优势。
因此，这些平台开始增加新的用户群。它们可以增加广告商（通常广告公司本身就是连接广告供求的平台），可以添加内容创作者（这里是指优酷-土豆），也可以开始添加应用程序开发商（这一点非常重要）。这些公司开发了在平台上运行的新软件（想一想在谷歌地图和地球上运行的所有应用程序，光是数一数可以获得的应用程序接口数量就知道了。）
有了多个用户群以及大量的数据，你就可以开始识别和开拓新的用例，进而开始提供全新的服务，所有的事物都变得很酷炫。“数字化中国”在这些平台上得以疯狂发展。中国的平台涉及方方面面：支付、信贷、货币市场基金、自行车、按需配送、外卖、医疗保健等等。这些平台不断增加用户群并采用新的用例，发展速度十分惊人。
例如，阿里巴巴最近经常谈到如何融合电子商务与娱乐。以“边看边买”为理念，它们还举办了盛大的晚会。如前文所述，阿里巴巴甚至还有自己的电影工作室。
在中国，第1和第2阶段的最终结果便是实现巨大的需求方规模。数以亿计的用户正在进行着各种各样的服务。这就是数字中国面向消费者市场的力量所在。
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第3阶段：建立供给方规模
在此过程中，这些平台一直在增加一些主要固定成本的支出，如信息技术/网络服务，可能还有物流和研发。随着对竞争对手的超越，这些平台开始对供给方产生规模效应。如果你把收入的20%投入到信息技术服务上，而你的经营规模比竞争对手大3倍，那么你在这方面的开支就超过了对手。
无论是在中国还是其他国家，这种供给方规模经济模式在软件公司，特别是在信息技术和网络服务方面都很常见。
中国的不同之处在于这些互联网公司敢于实干。在供给方面，它们进驻管理实物资产和活动领域。它们雇佣了成千上万的快递员，建造了大量的仓库，建设并收购超市，创办自己的物流无人机和无人驾驶汽车，并开办实体银行。目前，它们还在建立诊所。
西方的数字巨头往往只专注于数字领域，在气派的商业园区做着软件。但是中国企业在硬件和制造业方面做得很好（反正都是在中国做的）。而且它们会进驻服务、客户服务以及其他劳动密集型行业（这些行业在中国成本较低）。
虽然操作起来很复杂——而且降低了它们在经济上的吸引力——但也让它们获得了一定程度上的竞争保护，免受中国竞争激烈的线上世界的冲击（是的，比西方国家要激烈的多）。当中国的数字企业在市场上取得了领先地位时，它们往往会拓展更多的服务领域（第3阶段），并选择包括实体资产和业务在内的供给方规模模式。这样的战略能够让它们获得一定程度的竞争保护。在美团和京东这样的企业身上，你就能看到这一点。
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第3b阶段：通过能力数字化和转化扩大供给方规模
需求端进行的程序在供应端也将继续进行。你还可以建立其他优势，比如政府优势（是的，这一点很重要）。你还可以通过采购成本、位置/运输成本优势等获得成本优势。
然而，最有趣的措施还是企业何时能将自身的核心能力数字化并转化。这方面的例子包括：
然而，最有趣的措施还是企业何时能将自身的核心能力数字化并转化。这方面的例子包括：
亚马逊在这方面是先驱，它将自身的信息技术/网络服务能力转变成亚马逊云计算服务（AWS）。
阿里巴巴成立阿里云（AliCloud）。
阿里巴巴和京东在支付方面创造了支付宝/蚂蚁金服和京东金融。
京东目前正在进行的京东物流（被称为“零售即服务”）。
滴滴甚至正于当前推行新的司机解决方案业务（被称为“小桔车服”）来实现这一点。
通过将内部能力转化为面向市场的业务，企业在供应方方面有了更大的规模，并开拓了第二项业务（注：AWS每年投入运营现金流的资金约为80亿美元，用于补贴物流。），有时它甚至会给你带来另一项平台业务（蚂蚁金服最近估值1500亿美元）。
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第4阶段：快速开发和创新（埃隆·马斯克战略）
争取竞争优势和快速创新一直是人们热议的话题。埃隆•马斯克（和其他一些人）认为，创新的速度就是你如今唯一的优势。沃伦•巴菲特针锋相对，他表示自己的糖果公司和汽水公司都好得很。马斯克已经宣布，他将要创办一家糖果公司。
我的看法是，创新的能力和速度至关重要，但你的经营结构和竞争优势都可以成为极大的助力。
在比赛中，汽车肯定比自行车跑的快。
所以下个阶段就是利用现有的结构（稳健的平台和供给方规模），并在此基础上实现快速开发和创新。
阿里巴巴目前拥有海量的数据和众多活跃的用户群。通过研究这些数据，阿里巴巴会发现新的需求和机遇，进而推出新的服务、产品和业务模式，然后快速地在现有客户中推广并付诸实践。
阿里巴巴在这方面做的非常好。因为，它有着非常优秀的管理层。去年，他们在杂货和时尚方面进行了大动作，现在正在进军酒店行业，或许还有餐厅(包括与星巴克的新合作)。与中国大多数超级平台一样，它们也将目标对准了金融和医疗领域，在多个领域迅速发展。阿里巴巴就是这样，从一个简单的电子商务网站发展成现在旗下涉及20多项业务的大公司，其中大多数是以动物命名的。有趣的是，阿里巴巴正在建设世界上大的宠物动物园。注：它们的新酒店叫“未来酒店”（Flyzoo）。
第4阶段是关于成为一个快速和不屈不挠的创新者，并利用现有业务作为实现创新的独一无二的优势。
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第4b阶段：增加互补平台和关联业务
如果运气好的话，这些新的服务、产品、用例和业务模式本身就能够转变成平台。它们可能与目前的平台在消费者方面，也可能是在企业方面或广告商以及程序开发商方面形成互补。
就阿里巴巴来说，现在的发展形势相当惊人。它有很多互补的平台：淘宝、天猫、优酷-土豆、支付宝等等。这些平台间互相加强，提供了其竞争者无法与之匹敌的服务。
即使它们的新服务没有创造出互补的平台，但仍然可以成为相关联的业务。它们可以共享客户（降低收购成本）、技术和资本。百度与其投资对象爱奇艺的关系就是一个很好的例子。它们签署了一份主协议，涵盖人工智能、网络服务、在线广告、网络传输、数据/内容和智能设备等。
以上就是我对阿里巴巴现状的基本说明。读者朋友们在电子商务和其他中国数字巨头身上应该也会看到同样的规律。
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