互联网与传统产业融合加速，对腾讯的组织发展带来哪些挑战？
过去21年，面对PC互联网普及、上市全面发展、移动互联网普及和产业互联网到来等重大发展节点，腾讯先后进行了三次组织变革？从To C 到To B，企业的组织设计如何配合转型步调？面对产业互联网浪潮，腾讯组织进化又选择在哪些方面发力？
腾讯公司高级副总裁奚丹在2019腾讯云启产业生态年会上表示，腾讯过去的21年，每七年就是一个台阶，在每一个阶段腾讯都因为找准方向才能实现快速成长。“但过去的成功很快又会产生很多问题和挑战，我们又需要重新再去思考，再找到新的解决方案再出发。面向产业互联网，面向下一个十年，腾讯正加速推进敏捷闭环与集约高效的平衡、灵活调整与可靠稳定的平衡、网状组织与一体作战的平衡。两张网的战略下，平衡思维显得更加重要。在‘混沌’中寻找‘平衡’的过程，其实就是腾讯的进化过程。”
腾讯公司高级副总裁奚丹
奚丹介绍，腾讯在上市后，面对业务的全面发展但运行效率下降的挑战，在2005年进行了第一次大规模架构调整，核心是升级到事业部制，以产品为中心，把所有为了打造出一款产品所需要的资源全部下沉到事业部，形成几乎完全独立的闭环组织。到了2012年，在移动互联网的大潮下，腾讯所有业务都要考虑未来在智能手机上如何去延续、如何去发展、如何去创新，因此将事业部升级到事业群，核心是让公司所有业务在原有基础上必须具备移动互联网的能力。在2018年，随着流量红利下降，赛马文化与稀缺赛道的深层矛盾逐步显现，为了适应产业互联网的发展，腾讯进行了“930变革”，明确把内容平台和智慧产业定义成公司未来十年最重要的战略跑道，把公司六大业务整合成5大业务聚焦，超过60%的管理者和超过70%的员工在这次变化中都受到了很大的影响和调整。
奚丹指出，在to C业务为主的阶段，腾讯的组织架构一直是灵活调整，以架构变化适应业务变化，主要体现在敏捷闭环，即打破职能科层制组织架构，大胆尝试敏捷快速的小团队模式。同时内部形成了网状协作的模式，自下而上的创新土壤肥沃，团队可自发探索新方向、新产品、新模式，也可以自发寻求上下游及兄弟团队合作支持，交织创新网络。而在to B阶段，腾讯所有相关业务部门都在后台去支持CSIG，CSIG致力于面向客户打造好的产品和服务体系，不断地发展腾讯to B的服务能力。在CSIG这样一个产业互联网的团队里，因为涉及产业非常复杂，因此要打破闭环，形成端到端的解决方案体系。
为配合组织调整，腾讯在人员能力模型上根据产业互联网发展的变化进行了升级，提升员工思维、能力和治理。在文化价值观方面，统一整个腾讯对产业互联网的认识，构建to B文化，凝聚思想，加强凝聚力。在绩效考核方面，进行激励考核及核算体系优化，例如将对CSIG的销售团队考核从以往的以年或者以半年为单位考核，转变为以月度为考核单位，让瞬息万变的市场从一线加快反馈到总部。在人才引进方面，一方面是加强合作，一方面注重对深刻了解互联网的年轻产业人才的引进等。
奚丹最后指出，腾讯的事业和组织永远在“形成”的过程中，内生力和自驱力推动组织进化，而组织进化对企业不断成长发展发挥着重要的驱动作用。
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