华为终于喊出打造世界“第5朵云”，这个说法清晰的表明华为在云的现实世界是一个充满野心的追赶者。在云计算的大势面前，华为来晚了，但也要硬着头皮上。华为与云计算有太多不兼容和基因差异，坦率的说，华为的模式与云计算存在“代沟”。而华为令人恐惧的饱和攻击能否拆解这种代差，从目前给出的答案，让人看到太多的犹豫和不确定。

一朵犹豫了十年的云

在被外界正式曝光前，华为云BU就已在4月的分析师上亮过相。如果追溯更早，2007年华为就已经成立了聚焦云计算的虚拟化研究部。

2007到2017，华为整整用了十年才下了决心。

伴随华为这十年的心路，既有对失去既有客户的担心，又有对开拓新市场难度的畏惧；既有对原有业务唾手可得收入的眷恋，又有对新业务聊胜于无收入的不屑；既有硬件业务风生水起的依靠，又有软件业务屡败屡战的沮丧。

2014年，华为总收入增长20.6%，2015年，华为总收入增长37%，2016年，华为收入增长32%。总而言之，在过去十年，华为发现没有云，活得也不错。

目前，华为云BU总裁郑叶来同时还兼任着IT产品线的总裁。换言之，华为仍旧寄望于在传统的IT硬件与云业务之间找到一种平衡。

实际，华为云BU没有成为云BG已经暗示了某种态度。在华为体系内，BU全称是Business Unit，其层级从属于上一层的BG（Business Group）。因此，尽管已经拥有了相对独立的地位，云BU的地位依然弱于传统的三大BG，毕竟在华为的地区部、代表处架构体系下，三大BG都有独立的组织落地，而云BU的落地架构基本为零。从传统而言，华为业务伴随着属地化的运营商体制，极其依赖自上而下的销售体系支撑，云BU在这一部分的缺乏，显然会影响其在华为传统市场的拓展。

究其原因，即便在今天高速增长的云市场领域，华为不可能放弃传统的IT销售。根据Gartner乐观的估计，2017年全球公有云IaaS市场的规模也不过346亿美元，不足华为总收入的一半。而在华为最容易发力的中国市场，市场规模仅有146亿元人民币。相比于华为早已经上千亿人民币的IT销售，或者是数百亿美元的运营商收入，云市场的体量无法让华为孤注一掷。

另外，华为还不想为此得罪了最重要的运营商客户。

早在2014年，华为就曾经发布了所谓的企业云，时任轮值CEO的徐直军不断强调“被集成”战略，这是因为无论是国内的天翼云大云沃云，还是海外的德电云，背后都是华为的超级大客户。“被集成”的意思，就是华为依然是作为供应商的身份出现在云市场上。

所以，直到云计算颠覆硬件厂商的宿命清晰可见，华为才开始抛开诸多顾虑，宣布云BU独立，但并未如同当年成立企业业务BG，彻底单飞。

不碰还是不能

华为云的运营原则是“上不碰应用，下不碰数据”，这与华为专注于底层技术的能力是匹配的。但是问题是，这种能力只适用于IT基础能力极强的超级大B，它只需要最基础的云服务，而更多的大中小企业，更需要云计算的中上层能力来架构全新的IT能力与运营。

这也是传统IT硬件巨头在云市场的生意并不如意的原因。思科Cloud Servies与惠普Helion Cloud早已退出市场，IBM在魔力象限的位置则被AWS越拉越大（虽然IBM已经不算是硬件巨头）。

而相比IBM或HP，华为离云似乎要更远些：它偏重于电信，更缺乏软件能力。比四朵云先天劣势更是明显：亚马逊、阿里脱胎于电商平台，微软脱胎于操作系统，Google脱胎于搜索引擎，华为的云则脱胎于自身的IT产品线。

华为的先天劣势是某种实力缺失。从核心网近乎风卷残云般的扫荡，到近期的lite OS和不断改进的EMUI，其实华为的软件实力并不弱。华为软件真正的弱项在于兼容与应用，例如需要全面对接各个系统的大数据软件或者计费系统，例如需要真正面向最终业务的应用软件，而这些恰恰是云业务并不可少的领域。毕竟，除去云存储，消费者对于云的消费更多的依然还是最终业务。目前在全球市场唯一能够全面追赶AWS的微软Azure恰恰证明所谓生产力软件对于云的拉动，有多少用户是因为office365而选择了Azure。

华为缺乏兼容的能力还是源自它的电信基因。

对比一飞冲天的终端业务与成绩平平的企业业务，已经能够看出电信DNA带给华为的行事印记——始终要端到端掌控一切。这个传统一直延续到产业链更长的IoT，华为的方案中，基本是包办了从服务器到传感器的一切底层设施。

这种做事方式带给华为在电信市场的巨大成功。基于互联互通而制定的统一标准更有利于巨头掌控端到端的一切，较大销售体量（一般数百万美元）和硬件化更将巨头的针对最终客户的定制能力（也是某种掌控能力）发挥到极致。

然而在传统的IT业务领域，并不存在一个所谓国际标准，更由于较小的单个销售体量（一般数万美元一单），所有的企业都无法为一个客户定制，都需要互相兼容进而组成完成的IT系统，最终让用户能够自由的切换各种软件及硬件，自由实现升级与定制化。

正因为如此，传统的华为并不习惯于IT领域的坐庄，更习惯于掌控一切的做主。从市场推广而言，华为更喜欢自己单打独斗，并不擅长在一个产业链中寻找自己的位置。

“讨好所有人”的悖论

为了对抗基因，华为试图通过承诺市场共享，从而打造出类似于星空联盟的“跨洲际”组织。

但是，华为想要讨好所有人的策略显然存在天然的悖论。因为在云业务下，任何一朵公有云都是自发性的无国界野蛮生长，泰国的用户并非只能使用泰国的云，德国的用户也可以选择澳洲的云供应商。设想如果在东南亚市场，天翼云、德电云与华为公有云正面对撞，自然不会是友好协商分割市场，因为那样只会给AWS或者阿里云留下空间。

所以事实是，华为才是真正比赛的选手，他的到来也就宣告了洗牌的开始。正如在终端市场，华为挤走了LG与HTC；在存储市场，2016年华为存储进入了Gartner魔力象限的领导者集团，IBM与甲骨文销售双双下滑10%以上。

在云市场，除了那四个竞争对手，无论是来自运营商还是其他大客户，都不在华为的长期考虑之列，其未来的结果或者将被消灭，或者自然消失。

换言之，目标成为公有云“五虎上将”的华为云必然是踏着众多竞争对手的尸体走上神坛。

华为真正的转变是，构建自己能够直接面对客户的能力。这一策略的核心包括从海思构建芯片的控制能力，从SingleRAN构建无线侧平台的能力，从EMUI构建客户交互UI的能力，也包括Fusionphere的云平台的能力。

这体现出华为对抗电信DNA的努力，从底层向平台层演进。但这需要华为要对自身极大的颠覆。作为一个年收入800亿美元的巨头来说，这种颠覆必然是痛苦、漫长而不可预知的。在对手又是具备强大迭代和进化能力的互联网选手的情况下，华为必须要彻底走出犹豫。