IBM为何会陷入连续20个季度营收下滑的困境，沃森究竟是不是笑话？这两个问题最近似乎又在成为媒体和舆论探讨的焦点。
作为一家百年企业，IBM近几年关注度并不高。甚至有网站编辑称IBM是“流量毒药”，他告诉懂懂，“很长一段时间，IBM的文章都没有流量，都不敢在网上推了。”
但随着巴菲特抛售IBM股票、20个季度营收下滑，IBM又开始引起大家的关注。此外，IBM近年主推的沃森，也开始引起各方讨论。
一时间，IBM这个蓝色巨人重返“新闻眼”。特别是沃森，沃森是IBM较早布局AI的成果，随着AI越来越热，成为未来企业竞争的关键，IBM的沃森也开始引来各方面的讨论。
从5月份硅谷风投企业Social Capital的创始人在接受CNBC采访时冒出 “沃森就是个笑话”，到上周福布斯杂志刊发文章“IBM的沃森是一个笑话吗？”，究竟如何看待蓝色巨人在过去六年多转型期间的问题，如何分析沃森是否能够成为IBM未来3-5年的盈利大杀器，我们认为曾经在IBM有过实战经历，或者与其业务有过“爱恨情仇”用户更有发言权。
在懂懂笔记连续发表两篇对IBM商业模式、市场策略问题的分析文章后，引发了读者广泛的探讨。懂懂笔记在收集整理这些留言的过程中深深感受到，对于IBM这样的超大型科技企业，真正有发言权的人不是第三方观察家、分析师或记者，而是这些真正用时间、青春、利益和情感，与IBM同患难、共悲喜的人群。所以这一篇文章，要发言的不再是作者本人，而是他们。
“起大早赶晚集”的根源是什么?
在《巴菲特“清仓”IBM的背后：战略领先十年，模式落后百年》中，懂懂笔记与一位曾经在IBM纽约州研究院离职的技术大咖A君进行了交流，在文章中他描述了关于IBM过去十年来商业模式的思考。
A君聊起IBM，感怀中仍透露出无比的惋惜。“我亲身经历了IBM把一个伟大的战略，由于执行力和商业理念的失误，导致起了个大早，赶了个晚集。”
在他看来，IBM在2008年开始提出“智慧地球和智慧城市”，背后的战略是非常具有前瞻性的， “IBM在当时已经判断到，未来的社会将是一个数据化的社会，数据迅速积累起来之后，全社会面临的问题就是如何从海量数据中获取价值，那么分析能力就是核心。”
因此，IBM提出了“分析为先”，数据分析能力将成为智慧地球（城市）发展的核心关键点。
但是，IBM选择了一个领先业界至少10年的战略决策，却用了一个百年传统老店的商业模式去行动：就是让客户接受自己的先进理念，但是推销的是自己的高端机器和软件（DB2）。
“回想当年，如此全新的商业理念，让部门内部众多工程师和技术研发人员为之兴奋，但是当商业运作运转起来时，却仍是卖硬件和数据库。两者是不匹配的，势必没有长久的生命力。”最后这句话，是A君冷静客观分析后的总结。
他举了一个新加坡智慧城市项目的例子。IBM从2011年开始与新加坡陆路交通管理部门进行合作，A君的团队通过对新加坡中央商务区所有地面交通情况进行分析，对交通信号灯进行了动态调整，避免了交通堵塞。
A君表示，这个项目因为信息化程度高、疏堵效果良好，在当时取得了巨大的成功。后来福布斯、CNN等媒体都专门到新加坡对项目进行了专题报道。
但是，后来智慧交通项目在新加坡的推广却并不像IBM希望的那样“顺利”。究其原因，是陆路交通管理部门如果想持续进行这样的智慧管理与运营，需要首先缴付巨额的支出，巨大的成本让相关部门望而却步了。
试想，如果供应商把服务和软硬件产品捆绑在了一起，而你在购买硬件以后还要面临很重的运维成本压力。对任何客户而言，都是一道难题。
“我只需要那颗明珠，但是你却把很多鹅卵石也放在一起，要我统统收下。”在他看来，结果不言而喻。
那么，众多ExIBMer或者圈内朋友是如何看待“起大早赶晚集”的问题呢？
微信读者@子子叔：
作为前IBM员工，我觉得说的很客观。很多概念的提出其实非常超前，但是执行力有问题。2000年以后，踏空移动互联，云计算失败再加上碰到糟糕的CEO注定完结。
@冷现飞：
IBM能够认清发展形势，战略领先。可落不了地的原因是因为数据非常重要，但首先要拥有数据或者能够获得数据，才能有好的应用。亚马逊也好，阿里也好，腾讯也好，数据是其核心资产。即使我没有IBM 那样的分析能力，但我也不想把数据拿出来放到你IBM的服务器里，所以从一开始IBM就有点忽略了这个重要前提。
简书网友@KarenNg：
个人认为IBM的大问题是商业模式在多年前转型并没有成功，反而因为吃老本丢失了自己根基。本质上IBM起家就是一家technology first（以技术为核心）的公司，那时候它拥有小型机和大型机的全部技术，风头一时无两。但是在X86开始崛起的十年间，IBM在受到X86 众OEM厂商（DELL, HP等）围攻时，并没有丝毫的危机感，因为市场够大，我有我在高端玩，你们有你们在中低端吧。IBM就是这样既握着大小型机的所有技术，又加入到X86阵营和大家一起玩X86的开源，同时还加入咨询……好风光。
@聪明熊猫：
说的很中肯，20+个季度营收都是下行。作为百年企业，就像一个年迈的老人，新奇的想法可以冒出来，但是身体机能却跟不上。每两三年就改变组织架构，就像换了一个新部件，原装的变成人造的。每一个细胞都想身体好起来，但是然并卵。
@赵振康 ：
其实现在的市场更适合郭士纳之前的IBM，真是风水轮流转。在技术消除信息不对称的今天，靠销售和市场驱动的公司无法取得成功。
钛媒体读者@pwXYM7：
走出舒适区是很难的，传统业务优势太大，成为新业务的制肘。IBM目前云计算市场落后，Intel错失移动互联网，Microsoft折戟手机市场，都是出于这个原因。眼界决定未来，自信过了是自负。
雪友@Spark_Lin
目前IBM主要问题是企业文化太官僚化，管理层老龄化，员工远程办公, 部门之间资源封闭。IBM高管老龄化严重，需要时间和裁员让美国1946~1964婴儿潮的员工离开。在郭士納年代这部分人被培训为优秀的咨询人员，随之被转入中高管。主流高管没有工程师文化，则改革执行力低，产品创新能力不足，优秀的人才难以得到重视。
制度为何是无法避开的怪圈?
对于“起大早赶晚集”，不仅是公司内还是业界的旁观者，似乎都有这样的共识。那么在向云计算转型的过程中，IBM近五年来是否如很多真知灼见者所说，在内部管理和制度上出现了问题，导致“转身”的严重滞后？
在第二篇文章《高速路上换引擎 押宝“认知”的IBM胜算几何？》中，懂懂笔记在和多年前担任IBM咨询顾问的H交流时，他描述了当时公司内部不同部门面对业务、销售、客户时的状况。
十几年前给客户做咨询，只要在观念上先把客户搞定，然后提交解决方案，让客户确认采购哪些产品和服务，方案提交后只要通过，就全部OK。”对于IT咨询部门来说，方案下来，自己只赚取该拿的那一部分。其余如系统集成，软硬件搭建都交给兄弟部门甚至是ISV或者SAP、Oracle。
作为咨询顾问，“这种大单往往都是千万级，你当时如果说让兄弟们先卖云服务，教会客户怎么去在网页里点选虚机和带宽，KPI谁来背？”
H指出，包括软件事业部的销售也面临同样问题，虽然中间件或者数据库没有咨询服务签的单子大（软件部门营收整体占比仅28%），但是软件产品的毛利很高（贡献了IBM整体55%的毛利），让他们去向行业用户推销云，确实难以实现。“何况，每个人、每个部门（包括事业部老大）背后还都有KPI顶着呢！”
对于各个部门的销售和主管来说，KPI都是一把利剑，面对行业大客户时，是销售一揽子解决方案（大单），直接完成销售业绩；还是耐心说服客户，帮助他通过以租代买的形式购买云服务，而且每月只要交付一定的服务费用。答案不言而喻。
的确，原有的优势是收入，是成绩，是考核KPI的唯一标准。多部门协同有困难，是卖优势产品还是销售云服务，结果显而易见。对于曾经的IBMer来说，由上至下全球统一步调销售“云服务”，是一个难题。
简书网友@KarenNg：
IBM是几家经典X86 OEM厂商(戴尔、联想、惠普、华为等）里面懂玩财务的。从卖THINKPAD品牌和PC部门给联想，然后所有原品牌软硬件服务都必须使用IBM的高价IT服务就知道它多会打算盘。
几家OEM厂商里面IBM也是唯一一家有“IT融资租赁”业务部门的公司，这个部门可以帮任何一个公司的大型项目出钱购买整合方案里面需要的硬件和软件，然后客户再分期还贷给IBM。这样很多由于财务原因不能一下做那么多固定资产投资的公司就会偏向选择IBM提供的这种融资租赁服务，而IBM就可以从财务角度提高他们软硬件在这个IT项目的赢面！
还有就是IBM对入职人员的基础销售培训，里面竟然包括”如何策略性地从客户的财务财务报销情况来挖掘客户需求”！哇晒，我经历了数家公司的销售培训，基本没有从财务角度来做过客户需求挖掘的，因为这个难度是高的！
虎嗅读者@sejur153ot：
低成本、高效率、开放性！这就是未来科技的趋势，与IBM一样，国内H也在走IBM的路（IBM的顾问还是植入了不少原有基因哦），妄想在硬件上建立很高的护城河！估计这个策略也会失败！
新浪网友@2590355064：
IT未来是简单易用，不是UNIX，用户需要降低成本，IBM还是抱着大型机，不玩完才怪。
@有理无罪：
垄断造就落后，苏宁使用IBM整套解决方案就是成功的失败案例，还没引起警惕……
雪球网友@forcode:
让IBM陷入困境的是云计算兴起所引发的IT行业深层次的商业模式变革。在云计算商业模式下，大量的企业开始减少数据中心的投入，有的新兴互联网公司甚至干脆关闭了自己的数据中心，将所有数据存放在类似亚马逊AWS这样的云计算服务中。前几年风头最劲的网络视频提供商Netflix是具有代表意义的案例，Netflix在2008年开始把公司的核心数据向AWS上迁移，最后关闭了自己的数据中心，而IBM正是Netflix原来的数据中心技术服务商。
反观IBM，在互联网浪潮改变传统IT业软硬件需求的今天，仍然大力推广私有云业务，因为当客户采用IBM私有云技术打造数据中心后，IBM便可以像过去十年那样继续向客户销售高利润率的软件和服务。这种商业模式可以获得政府和大型商业机构尤其是银行的认可，因为这些客户追求的是服务的安全和稳定。
而对于2008年金融危机之后如雨后春笋般涌现的互联网企业来说，首先追求的是弹性，基础设施服务要能满足互联网快速增长的特性，其次要具有优异的性价比，这是云计算能够快速兴起最基本的商业特征，而这些都是IBM无法提供的。
商业模式在快速变革，可是IBM却贻误战机，犯下大错。
雪友@Spark_Lin
IBM的传统业务和客户一般都有3~7年合同，每年客户要付upfront的annuity. 少些情况，会有~2年的合同。对IBM来说在这些on-premise 业务还能盈利的情况下，IBM是不会主动要求他们把业务更新到云端的。对客户来说，主机已经买了，软件也还能用，不会特意开支去替换，或者让其他的服务商来做。 所以IBM的旧客户很难被挖走。
说到云，IBM正在把以前所有on-premise的offerings 全部绑到云上，只要IBM准备好，或者客户准备好了，这一部分的业务就会付一次升级的钱，转到云上。所以你会看到传统业务在减少，strategic imperatives在增加，这都是因为产品的周期，还有IBM老客户的需求还未到。云端对IBM的好处是更容易分享经验，维护的成本变低了，人工少了，margin会变高。另外一个角度，IBM还要养30W的员工，人多了政治多，工会规模就更大，裁员困难，只能等员工退休和请辞。
在看到很多高段位网友的评论后，懂懂笔记不由感慨他们才是最棒的作者，尤其是那些客观、冷静的分析，更是对陷入困境后IBM最诚恳的忠告。当然，推崇IBM、夸赞IBM专利和技术领先的留言很多，但是IBM需要这些“美言”吗？
或许包括IBM在内很多遭遇云计算、人工智能时代困境的IT巨人，很难去找寻找曾经离职的员工或是IT职场精英们沟通咨询，但是我们汇集出这些可能不太中听的“逆耳忠言”，正是希望有心者能够认真聆听。
更有意义的是，这些具有价值的声音，不仅仅应该让转型缓慢的传统IT巨头们听到，正在风口浪尖上的BATJ们，是否也应该去思考、探究呢？
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