谈谈IT行业的To B业务任何行业,都有ToC, ToB两种业务类型。也就是通俗所说的零售业务和对公业务。

互联网,是一种典型的零售消费业务,但事实上IT行业的对公,也就是ToB,也是非常核心的业务收入来源。

特别是现在天天喊的产业互联网,其中有很大一部分的目标是服务ToB的。那什么是IT行业ToB业务?

顾名思义,ToB业务就是B2B的大宗商品→IT/CT软硬件产品和服务等业务,是面向企业级客户的一种业务行为。

这类业务区别于传统2C业务:快消、数码3C、电子商务等小额商品业务,这是面向个人消费者的一种业务行为。

ToB型业务和ToC型业务,差异在哪里呢?

参与人员众多,决策利益链复杂。

ToB业务是企业对企业的业务。即通常说的甲方和乙方,项目制、流程类业务,双方参与人员众多,属于“群殴”。

一般乙方需要市场部门、业务部门、产品部门、售前支持、测试交付部门协同配合,大客户甚至需要研发部门定点支持。

甲方参与人员一般包含:采购主体领导(CEO/CTO/CFO)、有时候会涉及主体领导的领导的领导打个招呼啥的、立项需求部门(各个模块工程师、技术总监,复杂解决方案可能会涉及多个需求部门)、采购执行部门(比如采购办/设备处)、财务部门、审计部门。

人多就存在利益和权利割据,ToB业务这个时候就是内部协调的项目经理:需要平衡好内部利益和资源。俗话说搞得定自己人,每个公司项目的资源都是混僧多肉少,凭什么大家要支持你?

做ToB业务就得处处陪着笑脸,不能得罪内部支持的资源,攘外必先安内!任何一个掉链子都可能影响最终结果。售前写标书一个小的疏忽,被废标,团队2年心血白费的案例不胜枚举。

面对复杂的甲方爸爸,你得火眼金睛,能在竞争对手虎视眈眈的情况下,快速理清楚乙方爸爸决策链:

决策者、影响者、支持者、反对者、中立者;

竞争对手的公司、业务情况;

同时,对这个决策流程链上每个人的喜好、习惯、背景都要尽可能多的了解,寻找突破口。

项目的标的金额和周期

ToB型项目的金额,少则几万,多则上百万,大的项目甚至几千万上亿。

这就决定了客户采购是非常小心谨慎、理性的决策过程,弄不好被无良公司、业务、产品坑了,不仅项目实施后患无穷,相关参与决策者也会被问责,受到影响。

ToB项目的推进流程一般如下:

客户IT部门有初步模糊的需求(有的时候业务部门提出的,有的时候自我优化变革);

客户寻找一些潜在的供应商(一般是老合作伙伴,也有乙方消息灵通的业务或者勤奋扫街的业务电话刚好碰到)做产品需求沟通;

各个乙方友商售前大拿解决方案PK;

方案验证测试(俗称POC,现在基本是必须环节),有的强势客户还要在测试阶段二次开发满足定制化功能(中国特色),但是不会给你任何承诺;

再到最终需求部门内部讨论,乙方各显神通,形成项目阶段性交付物:招标书;

最后投标、评标、交付实施;

一个完整的项目周期从3个月到2年都很常见,这个时候对于ToB业务的体力、智力、关系处理能力都是很大的考验。

传统2C型业务,金额相对较小,购买频繁。2C业务最大的特点是决策链简单,决策周期短,一个人可能几秒钟冲动型决策(特别是女性),这个时候公司对个人能力的要求就没那么重要,更多依赖公司品牌、市场部门、运营部门。业绩主要靠平台和产品驱动,个人因素占比很小。

做好ToB业务的两个总结

基础:平台和产品

一个一线大品牌的业务PK一个五线小品牌的业务,前者可以轻松约到客户沟通,而后者却要付出更多努力(比如锲而不舍打电话、蹲点守候、推门直闯、托人打招呼等等,即便得到见面机会,往往也是热脸贴上冷屁股)

所以,这种情况往往和业务的个人能力无关,最终结果就是平台好的明星企业大家趋之若鹜,小公司特别是创业公司招人难。

好的产品,让甲方爸爸赞不绝口,离开你不能活了,这种产品,国内基本没有。绝大部分的产品是同质化的。但是,产品一定不能比平均水平差。先不说价格,性能、稳定性是首要的。不然还没到验收阶段就有可能out了

个人能力需求:整合能力和学习能力

处理好内部关系,是ToB业务的基本功,但同时,公司也需要为业务匹配相应的内部资源。各种资源关系整合才有可能产生业绩。无论是内部还是外部,善于动用资源,一方面可以减轻自己的压力,另一方面,由于ToB是个大的生态链,软硬件厂家、云计算公司以及依靠他们生存的上下游生态链(集成商/服务商/ISV)众多,在处理伺候好各种甲方爸爸关系的同时,还要理顺一条链子上所有角色。才能合作共赢。

传统的数据中心、小机、存储、网络、备份、ERP…IOE等,已经逐渐被云计算、大数据、AI等概念取代了。在新产业概念的变革下,把握到哪些是变化的并且跟上变化,了解到哪些是换汤不换药的,是能够长久存活和发展的前提。

毕竟,现在是从手工作坊到集团军批量化转变的时代。

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