互联网，是一种典型的零售消费业务，但事实上IT行业的对公，也就是ToB，也是非常核心的业务收入来源。
特别是现在天天喊的产业互联网，其中有很大一部分的目标是服务ToB的。那什么是IT行业ToB业务？
顾名思义，ToB业务就是B2B的大宗商品→IT/CT软硬件产品和服务等业务，是面向企业级客户的一种业务行为。
这类业务区别于传统2C业务：快消、数码3C、电子商务等小额商品业务，这是面向个人消费者的一种业务行为。
ToB型业务和ToC型业务，差异在哪里呢？
参与人员众多，决策利益链复杂。
ToB业务是企业对企业的业务。即通常说的甲方和乙方，项目制、流程类业务，双方参与人员众多，属于“群殴”。
一般乙方需要市场部门、业务部门、产品部门、售前支持、测试交付部门协同配合，大客户甚至需要研发部门定点支持。
甲方参与人员一般包含：采购主体领导（CEO/CTO/CFO）、有时候会涉及主体领导的领导的领导打个招呼啥的、立项需求部门（各个模块工程师、技术总监，复杂解决方案可能会涉及多个需求部门）、采购执行部门（比如采购办/设备处）、财务部门、审计部门。
人多就存在利益和权利割据，ToB业务这个时候就是内部协调的项目经理：需要平衡好内部利益和资源。俗话说搞得定自己人，每个公司项目的资源都是混僧多肉少，凭什么大家要支持你？
做ToB业务就得处处陪着笑脸，不能得罪内部支持的资源，攘外必先安内！任何一个掉链子都可能影响最终结果。售前写标书一个小的疏忽，被废标，团队2年心血白费的案例不胜枚举。
面对复杂的甲方爸爸，你得火眼金睛，能在竞争对手虎视眈眈的情况下，快速理清楚乙方爸爸决策链：
决策者、影响者、支持者、反对者、中立者；
竞争对手的公司、业务情况；
同时，对这个决策流程链上每个人的喜好、习惯、背景都要尽可能多的了解，寻找突破口。
项目的标的金额和周期
ToB型项目的金额，少则几万，多则上百万，大的项目甚至几千万上亿。
这就决定了客户采购是非常小心谨慎、理性的决策过程，弄不好被无良公司、业务、产品坑了，不仅项目实施后患无穷，相关参与决策者也会被问责，受到影响。
ToB项目的推进流程一般如下：
客户IT部门有初步模糊的需求（有的时候业务部门提出的，有的时候自我优化变革）；
客户寻找一些潜在的供应商（一般是老合作伙伴，也有乙方消息灵通的业务或者勤奋扫街的业务电话刚好碰到）做产品需求沟通；
各个乙方友商售前大拿解决方案PK；
方案验证测试（俗称POC，现在基本是必须环节），有的强势客户还要在测试阶段二次开发满足定制化功能（中国特色），但是不会给你任何承诺；
再到最终需求部门内部讨论，乙方各显神通，形成项目阶段性交付物：招标书；
最后投标、评标、交付实施；
一个完整的项目周期从3个月到2年都很常见，这个时候对于ToB业务的体力、智力、关系处理能力都是很大的考验。
传统2C型业务，金额相对较小，购买频繁。2C业务大的特点是决策链简单，决策周期短，一个人可能几秒钟冲动型决策（特别是女性），这个时候公司对个人能力的要求就没那么重要，更多依赖公司品牌、市场部门、运营部门。业绩主要靠平台和产品驱动，个人因素占比很小。
做好ToB业务的两个总结
基础：平台和产品
一个一线大品牌的业务PK一个五线小品牌的业务，前者可以轻松约到客户沟通，而后者却要付出更多努力（比如锲而不舍打电话、蹲点守候、推门直闯、托人打招呼等等，即便得到见面机会，往往也是热脸贴上冷屁股）
所以，这种情况往往和业务的个人能力无关，最终结果就是平台好的明星企业大家趋之若鹜，小公司特别是创业公司招人难。
好的产品，让甲方爸爸赞不绝口，离开你不能活了，这种产品，国内基本没有。绝大部分的产品是同质化的。但是，产品一定不能比平均水平差。先不说价格，性能、稳定性是首要的。不然还没到验收阶段就有可能out了
个人能力需求：整合能力和学习能力
处理好内部关系，是ToB业务的基本功，但同时，公司也需要为业务匹配相应的内部资源。各种资源关系整合才有可能产生业绩。无论是内部还是外部，善于动用资源，一方面可以减轻自己的压力，另一方面，由于ToB是个大的生态链，软硬件厂家、云计算公司以及依靠他们生存的上下游生态链（集成商/服务商/ISV）众多，在处理伺候好各种甲方爸爸关系的同时，还要理顺一条链子上所有角色。才能合作共赢。
传统的数据中心、小机、存储、网络、备份、ERP…IOE等，已经逐渐被云计算、大数据、AI等概念取代了。在新产业概念的变革下，把握到哪些是变化的并且跟上变化，了解到哪些是换汤不换药的，是能够长久存活和发展的前提。
毕竟，现在是从手工作坊到集团军批量化转变的时代。
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