不上市，不融资，很少做广告。 Zoho 就是这样一家特立独行的 To B 企业。
1996 年成立，至今 23 年。总部位于美国，研发中心在印度。两位创始人是来自印度的高端人才，均毕业于印度顶尖学府——印度理工大学。侯康宁说，这所学府在印度的地位，就相当于清华大学在中国的地位。随后他俩分别到美国深造，博士毕业后， Vembu 1994 年进入高通做研发工程师， Thomas 进入 AT&T 的贝尔实验室。
牛透社在“大暑”之日，与 Zoho 大中华区总裁兼 CEO 侯康宁深聊了三个小时。
Zoho 大中华区总裁兼 CEO 侯康宁
Zoho 缘起于 90 年代，电信市场的火热，这也得益于其创始人 Sridhar Vembu 对市场和行业趋势的敏锐判断。给电信运营商提供运营管理软件，是创立之初的任务。而公司的经营模式是，研发中心设在印度，整个市场放在欧美，以极低的研发成本，面向高收入的市场，中间的剪刀差为 Zoho 带来了巨大的收益，让 Zoho 崛起并迅速走进前沿市场。
一则小故事：其实， Zoho 当初不叫“ Zoho ”，原名为 AdventNet （译为“艾德威特”）。 2009 年， AdventNet 在全球的 IT 运维管理软件行业已有相当的名气。而在一个小国家有一家公司注册了 AdventNet 商标和域名，欲开天价让其购买。 Zoho 的管理层在评估之后，认为未来是云计算的世界，于是决定更名，采用了当时 SaaS 产品线的名字—— Zoho （中文名“卓豪”）。
后起之秀，印度云计算腾飞
对于印度的云计算市场，用侯康宁的话来说，看似落后，但它是从互联网时代直接到了云计算时代，并未经历中间的移动互联网时代。从 Vembu 角度分析，目前欧美市场占 Zoho 总营收的 70% ，未来，将呈现逐年下降的趋势，那是因为中国和印度市场的崛起。在 Vembu 眼中， 未来，将是中国、印度和欧美三分天下的局面 。
作为世界人口第二大国的印度，从去年公布的数据来看， GDP 增速为 7% ，这速度的确让人刮目相看。曾经贫穷落后，如今已经出现了跨越式增长。
Gartner 数据显示， 2019 年印度公共云服务收入预计将达到 24 亿美元，同比增长 24.3% 。其增长率仅次于中国（ 33% ）和印度尼西亚（ 29% ），排在第三位。
此外，今年 4 月 2 日，印度全国软件与服务企业协会（ Nasscom ）还发布报告称，随着人工智能（ AI ）和机器学习（ ML ）等未来技术的日益普及，到 2022 年，印度的云计算市场有望增长 3 倍，达到 71 亿美元。
云服务，入驻中国市场
2007 年，百会将 Zoho 引入中国，推出“百会 CRM ”品牌 ，成为 Zoho 三大产品线之一的 SaaS 产品线在 中国的独家运营商 。而 Zoho 进中国，实际上是 2000 年。由于在技术支持层面存在语言沟通问题， 2001 年才开始着手开设中国分公司，到 2002 年，中国分公司落地。（那时候销售的产品是服务电信运营商的 WebNMS ）
这期间，正是由侯康宁负责筹建。他与互联网的关系源于计算机专业科班出身。他与 Zoho 结缘，有这么一段经历： 1990 年侯康宁赴日本工作，他说当时从北京到日本，深深感受到了国内在信息技术方面的差距。
到 1996 年回国，发现中国已经迈入了 PC 时代，于是他创业做了对日外包的软件项目，后来在2001 年被 Zoho 收购。恰巧，那时候 Zoho 有意开发中国市场，而他被引荐，在参观印度研发中心之后，他便成为了 Zoho 中国分公司的负责人。
2000 年，中国受互联网热潮的影响，电信市场火热，“巨大中华”（巨龙、大唐、中兴、华为）和“七大运营商”（中国移动、中国联通、中国电信、中国铁通、中国网通、中国卫通和中国吉通）蓬勃发展。其中，除巨龙和中国铁通，其余的运营商都在使用 Zoho 的 WebNMS 。
目前， Zoho 有三大产品板块：
以服务于电信运营商的网管开发平台—— WebNMS （ 1996 年推出）
以服务于中大型企业的 IT 运维管理软件—— ManageEngine （ 2004 年推出）
以服务于中小企业的 SaaS 云服务—— Zoho （ 2005 年推出）
说到这里，不得不提一个人——刘建华。现在是办公逸的创始人， 2006 年他创办了数字星空，成为卡巴斯基杀毒软件在中国的独家发行商。而后又成为 Zoho SaaS 产品线的独家运营商。
2006 年，刘建华找侯康宁商量，准备代理 Zoho 的 IT 运维管理产品，碰巧了解到 Zoho 的 SaaS 产品。而那时候，中国市场里还没有云计算概念，侯康宁的团队在国内推广 SaaS 产品的时候，他说所有人的第一个问题是“ 什么是云 ”，紧接着，第二个问题就是 “数据存在云端，安全吗？能不能解决保密性问题？” 他们只要拜访客户，就必然面临这两个问题。他笑说，现在再也不需要向客户解释了。
云计算的问世历程：
2006 年 8 月 9 日， Google 首席执行官埃里克·施密特（ Eric Schmidt ）在搜索引擎大会（ SESSanJose2006 ）首次提出“云计算”（ Cloud Computing ）的概念。这是云计算发展史上第一次正式地提出“云计算”概念；
2007 年之后，“云计算”成为了计算机领域最令人关注的话题之一，同样也是大型企业、互联网建设着力研究的重要方向。
2008 年，微软发布其公共云计算平台（ Windows Azure Platform ），由此拉开了微软的云计算大幕。而同期，云计算在国内也掀起一场风波，许多大型网络公司纷纷加入云计算的阵列。
2009 年 1 月，阿里软件在江苏南京建立首个“电子商务云计算中心”。同年 11 月，中国移动云计算平台“大云”计划启动。
在侯康宁看来，刘建华的眼光很敏锐，他说“刘总认为， SaaS 和云计算将是未来发展的方向。于是刘总将目光转移到了 Zoho 的 SaaS 产品线”。
2007 年，双方签署战略合作协议，刘建华的数字星空投资创立百会，运营百会在线 Office 和百会 CRM ，成为 Zoho 在中国的 SaaS 产品独家运营商。百会在线 Office 就是 Zoho 的三款在线工具，百会 CRM 就是 Zoho CRM 。随后，还在北京专门设立了 Zoho 在中国的数据中心。
此后，便开启了百会与 Zoho 中国分公司的协作。侯康宁说， Zoho 中国分公司主要协助百会与Zoho 总部的语言沟通，以及协调疑问解决进度。百会在市场营销、推广和销售层面的优势，加上 Zoho 在产品和技术方面的优势，二者形成了强强联合的态势。
由百会直面客户，提供远程和上门服务。若百会遇到不能解决的技术问题，就会通过问题管理系统上报， Zoho 中国分公司帮忙协调印度的产品经理，共同参与解决。
原本，百会每年会向 Zoho 中国分公司支付一定的费用，到 2009 年，所有费用又被重新返还给百会。因为那一年， 360 的免费策略，大杀四方 。甚至延伸到后来有名的“ 3Q 大战”。这让众多风生水起的互联网公司步入风雨飘摇的境遇。百会的母公司数字星空，代理的卡巴斯基就是遭受重创的产品之一。
在他们看来，作为同一条船上的伙伴，共荣共生共进退尤为凸显。
2015 年成为一个转折点，刘建华退出百会的经营，奔向了他的另一个创业梦。
到 2016 年， Zoho 从百会收回运营权，开始完全自营。而百会依然以代理商的身份，继续与 Zoho 合作。
回归总部，接轨“ Zoho 打法”
从自营开始， Zoho 的经营策略回归企业全球大局。侯康宁告诉我们，“ Zoho 打法”在中国迈出了稳稳的步子。
他们首先 强化了数据中心 。
更新原北京数据中心的设备，基于他们现有的 40 款产品，扩大数据中心规模。其实，为了提高用户的访问速度， 2007 年 Zoho 落地中国时，就在北京建立了数据中心。
今年 3 月，他们又在上海建立数据中心。目前，呈现的是双数据中心状态，“让客户的数据更安全，后期随着业务增加，也会继续增加数据中心。”侯康宁讲到。
其次是 规范服务和营销标准 。
一方面，规定以收费的方式提供上门服务。
他们做出这样的规定，是基于 Zoho 产品易用、易上手的特性，也就是说， Zoho 的产品是“傻瓜式”操作。侯康宁认为，客户若遇到问题，大多数情况下，可以通过远程解决。而中国客户的习惯却是：无论问题深浅，或者问题还未诊断出来，都会直接要求上门服务。
然而，对于 Zoho 来说，如果客户的问题不明确，他们首先是提供远程（电话、视频、邮件等）支持。
这就有别于国内很多 SaaS 企业的免费上门服务。侯康宁说，免费上门是造成资源浪费的大表现，人员不断增加，成本也随之增长。
他举了个例子，销售人员为了拿单，只要客户提出上门需求，销售人员就会催促公司派遣工程师。如果在免费上门模式下，最后订单未成，那么，所造成的人力成本就成了公司的“雷”。
在他的概念里， 真正需要上门支持的，说明问题有相当的难度 。 真正深度使用产品的客户一定是付费客户 。而免费用户，通常不会深入使用，因而不会遇到太大难题。
另一方面，他们的 营销费用按照总部策略，不会超过全年营收的 20% 。
当前， Zoho 有四种获客方式：一是 搜索引擎 （主要方式），二是 线下行业会议 ，三是 线上课程 ，四是 口碑 。
他说无论什么样的方式，最终还是 通过产品赢得客户 ，而不是轰炸式宣传。如果产品通过宣传，名声大噪，而到达客户之后，让客户感受“名不副实”，最后也不能留住客户。 Zoho 在全球的市场策略都是“ 以产品为导向，适当做营销 ”。
最后是以 直销为主，渠道提供增值服务 的策略。
直销层面， Zoho 的产品有四个版本，依次为：免费版——标准版——专业版——企业版。当客户试用时，判断自己的需求与功能的匹配，达到需求，即可在线支付或者联系销售人员。
在国内 SaaS 收费模式中，我们常见的有：基础免费 + 增值服务，根据用户数按月（年）收费，应用平台费 + 增值应用等等。
而他们的渠道主要按照地域性提供服务，比如上门服务、部署、实施等增值服务。侯康宁说“我们是两条腿走路， Zoho 在全球都是直销 + 代理模式。如果代理不愿做的， Zoho 会直接出面。”
“ 要有生态意识，只有队伍越来越大，事情才能越做越大，从而为客户提供更多服务 。”这是他们摸索出来的经营理念。目前，渠道的收入在 Zoho 全年营收的占比也在逐年提升。
目前， Zoho 中国区团队有 100 人，设有产品部、市场部和销售部。其中产品部团队占 50% 左右。他们在产品部门下设技术支持、需求采集和实施部门。而技术支持分售前支持和售后支持，需求采集部门还负责产品中文化及测试。
由此，也正印证了 Zoho 一直以来所倡导的“产品第一”原则。他们宁愿将收入大量投入到产品，而不是过多的营销，用产品说话。侯康宁说， Zoho 的产品是在全球市场经受检验的。
有“梦”，当敢“想”
作为一家外企的中国分部，侯康宁笑言“有机会，我们也希望能在中国建一所 Zoho 大学，帮助更多的人。”
因为在印度， Vembu 创建了一所公益大学叫“ Zoho University ”，用于那些学习成绩优异，但因为家境困难而不能上大学的孩子，只要那些孩子喜欢学习计算机，就可以入学，并且获得生活补助。一旦孩子毕业，他们可以进入 Zoho 工作，也可以另寻出路。
Zoho 的研发中心（印度）有三个园区，目前已有两个园区投入使用，第三个园区正在修建中。每个园区均可容纳万人办公。他们还在园区设立托儿所，以便于照顾员工的孩子们。
侯康宁告诉我们， Vembu 的梦想是“把园区建成一个 City ，里面可以有学校、商店、银行，让我们的员工在这里所有的生活问题都可以解决。”
从 1996 年创立，到现在 23 年；从 2000 年进入中国市场，到现在 19 年。中国 SaaS 的 20 年历程，少不了这只“有个性”的独角兽的身影。也许，在这浮躁的创业路上，“产品匠心”更是值得我们深思的问题。
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