SAAS

前天和一个做SaaS的团队交流,他们处在我说的《SaaS创业路线图》中的“产品打磨”阶段 —— 产品已经做出来,也找到了少量试用客户。

这时候遇到一个大家常见的问题:目标客户提出的需求超越了我们初定的需求边界,要不要做定制开发?这个问题,不少创业公司都会遇到。

每家都有难念的经,具体情况各不相同,今天我为大家写几条原则吧。

第一,明确自己是做产品的,还是做项目的。

做项目的公司在中国可以生存,也可以赚到钱,但赚的是“人头钱”。这个项目,需要x个人月,每个人月y费用,你的收入就是z = x * y。

这里有几个问题。首先,从项目-客户机制上来说,z取决于x和y有多大。其中,y(人月费用)各家差不多,可以讨论的范围不大;x取决于项目需求和你的解决方案,从甲方来说希望x越小越好,你却希望越大越好,最后大家讨价还价,加上一般都有竞争者参与,还有灰色成本,最终项目金额不小、可预期毛利却不高。

后来机灵的同学玩另外一个套路,先用低价签到第1期,这一期就不打算盈利了,指望未来的第2期再挣钱。这就要看第1期项目是否能获得成功了,下一期人月单价摆在那里,盈利情况其实也不好预计。(关于竞争的问题,我下一篇讲讲)

其次,需求变动风险偏大。中国的企业行业标准化程度低、增长快的组织变革频繁,因此需求本身稳定性就不好。加上契约精神缺失,甲方到上线前还要求改这改那,需求风险太不可控。

最后,项目型公司发展的可持续性不好。公司没有核心竞争力,技术和销售人才成长后,很容易发现“自己单干挣地比公司多,反正客户我也熟......”。所以民营项目型公司很难做大。“国家队”另说。

所以,如果打算做一个能生存下来的公司,项目型没问题。但做SaaS产品,关键在积累。

第二,不要忽悠自己“我先做一些项目,然后再抽象出标准产品”。

在行业里做项目的公司都这么想,最后有几个做成产品的?

究其原因,做项目肯定被客户牵着鼻子走,只要客户肯出钱,自己的产品就被涂脂抹粉,今天装貂蝉,明天装张飞,自己的思路得不到贯彻。

一个项目做完了,再做下一个,每个都有不少差别。难道第2个项目中的改进,真的都可以放回第1个项目中?很难。如果你要照着第2个客户的需求改,第1个客户也不能接受。所以最终你上手有一大堆不同的项目,每个项目一套80%相似、但又各不相同的代码。这些代码如何变成产品?

此外,每个项目不可能上线就完事了,已经完成定制开发的老客户不断找你,对你来说都是“不重要但紧急”的事儿,你的研发团队有多少精力可以放在暂时看不到钱的长期“产品”上?

从组织的角度讲,做项目的团队和做产品的团队在组织结构和组织能力上的差别很大。个人的经验可以积累,组织的能力在转型做产品时其实难以延续。除非,你的领域空间很大,利润很高,可以投资推倒重来一次。推倒重来的也是另一个组织了,其实能延续的主要还是个人的经验。

第三,如果决定做产品,那对需求的判断标准应该是:满足这个需求对我们的产品是否有积累?

客户提出的需求肯定是千奇百怪的,企业应用的客户更复杂,因为他们虽然对业务熟悉,但对IT不熟,头脑中无法想象系统上线后的应用场景,所以需求往往有偏差。

做SaaS的厂商一定是对目标领域的业务非常熟悉的,所以要自己做判断,哪些需求是通用需求,可以做到产品里;哪些是假需求,要说服客户放弃;哪些是真需求,但通用性很差,也要和客户商讨有没有更好的处理方法?

最后,我描绘一下做产品的SaaS销售在遇到客户的需求不能满足时的处理场景:

客户CIO:你的产品目前满足我70%的需求,另外30%的需求怎么办?

SaaS销售:(检查新版本计划或回去和研发商量后,发现这些是通用需求)“我们计划在下个版本v6.3实现一部分,再下一个版本v6.4再实现剩下的部分”

客户CIO:下个版本要很久吧?为什么不立即帮我们做?我们可以为此增加费用。

SaaS销售:我们的产品迭代很快,3个月一个大版本。这个产品的实施您也需要逐步上线,以我们的实施经验也推荐先上基础功能,简单的业务跑起来,这样风险更可控,业务部门的满意度更高。而且,只有我们这样坚持做产品的公司,不会为了多赚钱做一大堆各不相同的项目,产品会打磨地越来越好,也会给您的业务越来越好的支撑

如果客户不同意怎么办?

这就要看你作为CEO的决心了。如果手上资金充裕,坚定走产品路线,当然好。这时候给一线传递的声音也要坚决,向外想办法,而不是到内部推动不符合战略目标的行动。

如果资金紧张,或者这个客户有重大战略价值,那为了生存做一两个项目也是没办法的事。只要心里清楚,这不是一锤子买卖,将来在产品和研发资源上还要为这个定制项目不断付出代价的。

站着说话不腰疼,我很能体会一个创业者在这种抉择面前的痛苦。但想想,你创业一个SaaS公司的初心是什么?做成一个定制开发项目是否真的有意义?想明白了,做决定也就不纠结了。

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